Une organisation démocratique est-elle compétitive ? Compte rendu d’une recherche en sciences de gestion

Rémi JARDAT, communication à l’atelier INFORSID, le 12 juin 2019.

De la démocratie en entreprise – Rémi Jardat from marysesalles

Une organisation démocratique est-elle compétitive ?
Compte  rendu d’une recherche en sciences de gestion

Rémi Jardat
Professeur agrégé des universités
Université d’Évry-Paris-Saclay
remi.jardat@orange.fr

Résumé : Des recherches de terrain en sciences gestion, conduites dans l’interdisciplinarité, tendent à montrer que la démocratie organisationnelle est source d’une efficacité supplémentaire pour l’organisation qui l’adopte. Cela suppose de faire sauter le verrou conceptuel qui interdit de penser une hiérarchie dans la démocratie. Pour cela, il faut opérer la distinction entre trois instances inter-agissantes : la gouvernance souveraine, le gouvernement exécutif et la gouvernementalité. Après avoir rendu compte des dix ans de recherche consacrée à cette problématique, l’auteur propose de regarder la démocratie comme l’avenir des organisations.

Abstract: Field research in management science, conducted with an inter-disciplinary spirit, shows that organisational democracy yields more organisational effectiveness. To be able to understand that hierarchy is possible within democracy, we conceptualized three interacting political moments: sovereign governance, executive government and governmentality. Based on the report of a ten-years long research, the author puts forward considering democracy as the future of organisations.

Mots-clés : démocratie d’entreprise, gouvernance, efficacité, constitution, gouvernementalité
Keywords: corporate democracy, governance, effectiveness, constitution, governmentality

Le gouvernement britannique a financé de 2005 à 2010 le projet de recherche GNOSIS visant à étudier et comparer les pratiques de management du Royaume-Uni et celles d’une dizaine de pays occidentaux. Dans l’esprit des financeurs, les entreprises britanniques devaient améliorer leurs pratiques  pour gagner en compétitivité. Ce projet s’inscrivait dans le « practice turn » en sciences de gestion et il a réuni, autour d’Elena Antonacopoulou (Université de Liverpool) une trentaine de chercheurs enquêtant dans leurs pays respectifs ainsi que plusieurs spécialistes venus nourrir la construction d’une méthodologie commune : Chris Argyris, Martha Feldman, Sylvia Gherardi, Denise Rousseau. Chaque pays devait, par des études de terrain qualitatives dont la méthode détaillée était laissée à l’appréciation de chaque équipe, étudier les pratiques organisationnelles dans trois secteurs d’activité différents, dont la banque de détail. Parmi ces pratiques, celles se rapportant au recrutement et à l’intégration des nouveaux embauchés ont été étudiées au sein de chacun des trente terrains investigués. Nous avons réalisé, pour la France, l’enquête « banque de détail » auprès de la fédération du Crédit Mutuel pour le Centre Est Europe, qui représente environ les deux-tiers de la confédération bancaire mutualiste au niveau national, soit environ 600 banques locales pour 50 000 salariés. Des entretiens approfondis et témoignages divers (une trentaine d’heures d’entretiens réalisés entre Paris, Strasbourg, Besançon, et le centre de formation alsacien du Bischenberg) ont provoqué l’étonnement de l’ancien consultant en management que j’étais : bon nombre de pratiques de management s’y déroulaient et y évoluaient d’une manière tout à fait opposée à ce que nous avions pu observer en dix ans de fréquentation des grands groupes notamment bancaires. Cette banque était gouvernée par des statuts très particuliers, incluant notamment, outre une forme de co-gestion avec les syndicats, un parlement fédéral où les décisions de la direction générale faisaient l’objet d’une délibération et d’un vote majoritaire. Il était dès lors tentant d’établir un lien entre, d’un côté, ces statuts très particuliers, et d’un autre côté, des pratiques managériales très spécifiques et leur résultat.  Il s’agissait, en somme, d’établir une causalité au moins partielle entre la constitution politique spécifique de cette banque d’une part et sa performance économique d’autre part.

Fig. 1 : le déterminisme partiel droit constitutionnel –> performance économique

Comment faire la part entre de simples facteurs de contingence (histoire de la banque, éléments sociologiques régionaux, personnalité des dirigeants actuels, etc.) et des facteurs plus généraux de nature à induire un lien plus généralisable entre démocratie dans l’entreprise et efficacité économique et managériale ? Distinguer et articuler les caractéristiques organisationnelles et institutionnelles d’une même collectivité humaine supposait de confronter des univers aussi étrangers les uns aux autres que le droit constitutionnel (pour définir différentes catégories de statuts démocratiques et leurs effets de pouvoir), la théorie des organisation et l’économétrie (pour décrire de bonnes pratiques managériales et quantifier leurs effets économiques) ou encore la sociologie et l’anthropologie (pour étudier des mécanismes d’adhésion et de passage à l’action). D’où l’intérêt que présentait une approche  susceptible de faire communiquer entre eux ces univers théoriques, afin de donner cohérence et maniabilité à toute tentative de modèle explicatif global du lien démocratie-efficacité dans l’entreprise.

Les travaux de Martha Feldman (Feldman, 2003 ; Pentland & Feldman, 2005)   consacrés aux routines organisationnelles et à leurs contaminations réciproques, ont inspiré au moins une interprétation possible de ce qui était observé : celle-ci mettait en avant la manière dont les pratiques de gouvernance (rendues obligatoires par le droit constitutionnel interne de la Fédération) contaminaient de proche en proche les pratiques managériales des Caisses locales et des services fonctionnels fédéraux. Par exemple, une pratique de gouvernance consistant à bloquer, au parlement, toute réforme jugée non légitime par les Caisses locales, contaminait le gouvernement exécutif des services centraux qui restreignaient leurs effectifs et avaient radicalement orienté leurs processus vers la satisfaction de ces unités de terrain. Il en résultait une efficacité économique très concurrentielle (Jardat, 2008a), par exemple en ce qui concerne le coût de la gestion des ressources humaines (Méric & Jardat, 2010).

Les pratiques institutionnelles et organisationnelles au Crédit Mutuel (Jardat, 2008)

Le Crédit Mutuel est une entreprise où s’organise la coordination de l’action collective – une organisation – et c’est en même temps une institution dotée de droits et statuts. Comment rendre compte de l’influence qu’exerce, au sein de cette entité, l’institution sur l’organisation ? Nous avons recouru à l’étude des pratiques ou configurations stables d’actions (Feldman, 2003), car celles-ci sont ce par quoi vivent aussi bien l’institution que l’organisation. Or, quelle que soit la sphère de la vie collective qu’elles concernent, les pratiques s’inter-influencent et s’inter-structurent. Si j’ai, hier, participé à une session du parlement du fédéral du Crédit Mutuel où, une fois de plus, une réforme trop hâtive a été bloquée parce qu’elle n’obtenait pas l’assentiment des représentants des Caisses locales fédérées, je ne peux pas concevoir aujourd’hui une nouvelle application informatique sans chercher à donner la priorité à l’écoute des Caisses locales : dégager un consensus avec elles avant tout lancement de produit m’apparaît incontournable.

Les grandes décisions de gouvernance prises grâce aux Caisses ou refusées par celles-ci sont inscrites dans des « épopées » qui circulent oralement au sein de l’entreprise et cette mémoire collective constitue une première voie par laquelle les pratiques institutionnelles influencent les pratiques organisationnelles. Ainsi, l’historique des refus institutionnels d’architecture informatique centralisée, présent à l’esprit des directeurs de projets, transmet-il ses vertus d’écoute sacralisée des besoins des Caisses locales.

Toutefois, on observe que même les domaines du management qui n’ont pas donné lieu à des événements institutionnels marquants font l’objet du même traitement « orienté Caisse » et que tous les services centraux sont particulièrement maigres en effectifs, comparés à ceux de banques concurrentes. Ainsi le marketing est-il lui aussi particulièrement orienté « Caisses » et sobre dans la mobilisation de ses ressources de fonctionnement. Il semble que les « vertus » qui forment les pratiques organisationnelles d’un certain domaine (par exemple l’informatique) se transmettent directement à d’autres domaines organisationnels (par exemple le marketing). Il existe donc une deuxième voie de transmission des « vertus », plus transversale : ces vertus passent du niveau institutionnel à celui de l’une des pratiques organisationnelles qui à son tour influence directement d’autres pratiques organisationnelles. On retrouve là l’un des résultats de Feldman (2003) sur la contamination réciproque des routines organisationnelles.

Vers une théorie constitutionnelle de la firme

En première conclusion de ces travaux, il était proposé que soit élaborée une théorie constitutionnelle de la firme selon laquelle les pratiques de management seraient contingentes à la hard law politique qui régit sa gouvernance. Du fait de son inertie et de son caractère contraignant, un droit constitutionnel interne à l’organisation contribue à former au fil du temps des univers de vertu spécifiques, qui eux-mêmes imprègnent la formation des pratiques managériales et donc les spécificités de celles ci.

Fig. 2 : La proposition d’une théorie constitutionnelle de la firme (Jardat, 2008a)

Une telle théorie ne prétendrait pas établir un lien de causalité exclusif entre règles de gouvernance, pratiques de management et performance économique. L’ancrage local (Jardat, 2008b) comme l’histoire des statuts de cette fédération laissent la place à des explications concurrentes et complémentaires: tradition germanique de la Selbstshilfe (entraide mutuelle), rendant naturelle l’adoption d’un principe de subsidiarité et une co-gestion de l’entreprise (Gueslin, 1982), tradition ancrée de promotion interne et absence de parachutage de dirigeants venus de l’extérieur, notamment de la haute administration française.

La première publication issue de ces travaux (Jardat, 2008a) a suscité l’intérêt de dirigeants de l’économie sociale et solidaire. Nous avons de 2007 à 2010 été membre du Centre des Jeunes Dirigeants de l’Economie Sociale (CJDES) et dans le même temps confronté et conjugué nos  travaux à ceux d’autres chercheurs étudiant l’Economie Sociale et Solidaire. Nous avons en particulier affiné l’esquisse d’une théorie constitutionnelle de la firme en comparant les résultats obtenus sur le terrain de plusieurs banques dont les statuts présentaient des dimensions coopératives,  avec néanmoins des architectures de gouvernance distinctes (Crédit Agricole, Crédit Coopératif notamment). Il s’est avéré que le trait majeur de ces organisations était l’hybridation entre caractéristiques « coopératives » et caractéristiques « capitalistes » (Jardat & al., 2010 ; Gianfaldoni & al., 2012). La crise des subprimes de 2007 semble avoir affecté les banques de façon graduée en fonction de leur degré d’hybridation avec le système capitaliste (Jardat & Boned, 2008). L’hybridation conduit en effet ces banques à développer un appétit au risque qui se rapproche de celui des banques à actionnaires capitalistes, d’où une plus forte exposition en cas de crash financier généralisé. Mais les situations de crises conduisent parfois la part coopérative à reprendre la main sur la part capitaliste, du fait des possibilités offertes par les statuts régissant leur gouvernance. Nous avons appelé « renversement de sablier » (Gianfaldoni & al., 2012) ce phénomène par lequel se recomposent les équilibres entre orientation capitaliste et orientation coopérative d’une banque hybride.

Dans le même temps, la question de la place du droit dans le gouvernement des conduites humaines, en concurrence ou complémentarité du management, était posée. En outre, la mise en place d’un droit constitutionnel interne à une entreprise, telle qu’observée au sein du Crédit Mutuel, tendait à montrer que l’Etat n’était pas toujours la source d’un tel droit. C’est le juriste Maurice Hauriou (1856-1929) qui a été l’un des plus ardents défenseurs de la pluralité des sources du droit. A une époque où la discipline du droit n’était en rien séparée des préoccupations économiques et de gestion, Hauriou a élaboré une théorie de l’institution et de la fondation où non seulement l’entreprise apparaît comme une idée d’œuvre, mais où est également  argumentée et jugée légitime une démocratisation progressive de celle ci. Nous avons fait le point sur les apports potentiels de la théorie d’Hauriou à la question de la constitution politique de la firme (Jardat, 2009).

Gouvernance, gouvernement et gouvernementalité des organisations

Les coopératives et mutuelles ont beaucoup communiqué ces dernières années, non sur leur gouvernement, mais sur la gouvernance, terme dont les usages sont devenus si étendus qu’il ne clarifie plus grand-chose. Aussi avons nous proposé (Jardat, 2012), nous inspirant des Lumières mais aussi des réflexions de Michel Foucault (2004), de distinguer trois notions :

La gouvernance traite de l’exercice du pouvoir souverain du collectif. La souveraineté est exercée directement par les membres d’un collectif qui décident, comme le définit Rousseau dans le Contrat Social (Livre I, chapitre VI) de construire « une forme d’association qui défende et protège de toute la force commune la personne et les biens de chaque associé, et par laquelle chacun s’unissant à tous n’obéisse pourtant qu’à lui-même et reste aussi libre qu’auparavant ». Typiquement, dans une entreprise privée, la souveraineté sera exercée par les actionnaires. De souverains lorsqu’ils exercent leur suffrage en assemblée générale, ces mêmes actionnaires deviennent sujets lorsqu’ils acceptent de respecter les résultats de son vote, même s’ils ont voté contre la résolution adoptée : c’est le phénomène miraculeux de la volonté générale sans lequel aucun collectif ne serait gouvernable. Selon Rousseau la ratification des décisions à portée générale – les lois – relève typiquement du pouvoir souverain.

Le gouvernement exécutif proprement dit est, selon les usages, un mot qui désigne en langue française soit un organe de pouvoir (ex. le gouvernement Clémenceau) soit l’exercice du pouvoir par ce même organe (on parlera d’un « bon » ou « mauvais » gouvernement). L’essentiel est de retenir ici que le gouvernement relève de l’exécution des décisions générales prises par ailleurs par le pouvoir souverain. Typiquement dans une entreprise privée le gouvernement (au sens où nous l’entendons ici) relève de la conduite des affaires et c’est la direction générale qui l’exerce.

La gouvernementalité, enfin, désigne les modes par lesquels on entend au quotidien obtenir d’une population les comportements attendus. Typiquement une gouvernementalité d’Ancien Régime s’exercera par une série d’interdictions, de prélèvements, d’offices et d’exemptions, tandis qu’une gouvernementalité libérale s’appuiera essentiellement sur des mécanismes d’incitation. Une gouvernementalité de raison d’Etat, au contraire, entendra s’affranchir de toutes règles pour imposer les décisions de nature à sauvegarder l’existence du collectif. Les méthodes modernes de management fondées sur l’individualisation des carrières et la rémunération à la performance relèvent typiquement de la gouvernementalité libérale.

Les débats sur la démocratie en entreprise se focalisent usuellement sur la gouvernance, tandis que la légitimité technocratique des décisions managériales porte essentiellement sur les actions du gouvernement. L’exploration des pratiques managériales, enfin, relève de la gouvernementalité (usuellement : libérale). Ces recherches mettent en évidence qu’il est essentiel de travailler sur les liens entre ces trois dimensions (gouvernance, gouvernement, gouvernementalité), à travers la variation des constitutions politiques. Ainsi, dans le cas de certaines coopératives et mutuelles, observe-t-on conjonction et renforcements réciproques entre : une constitution politique qui établit un pouvoir souverain égalitaire et des buts non lucratifs, un gouvernement révocable par ce pouvoir souverain et qui est donc conduit à décider par le consensus tout en réduisant son propre appareil, une gouvernementalité patiente qui rétribue ses salariés en dehors des critères pécuniaires du marché du travail. Il ne s’agit bien entendu ici que de proposer un cadre d’analyse qui, au-delà du champ des banques coopératives où il a pu émerger, a potentiellement vocation à s’appliquer à toutes sortes de phénomènes organisationnels (participation, coopératives ouvrières, cogestion, codétermination allemande, économie mixte, économie sociale et solidaire, etc.).

Le programme de recherches du collège des Bernardins « gouvernement de l’entreprise et création de communs » a été mené séparément de nos propres travaux, même si des contacts informels sont par ailleurs fréquents avec l’équipe qui les a conduits. Ces travaux se rejoignent notamment dans l’importance donnée au droit écrit de l’entreprise, que nous inscrivons quant à nous dans les perspectives d’une constitution politique de la firme.

Conclusion

Ces recherches tendent au final à construire une sorte de « business case » de la démocratie organisationnelle. Elles tendant à montrer que, certes imparfaite, n’éliminant pas toute domination, l’introduction d’une certaine dose de démocratie souveraine dans l’organisation ne constitue pas un handicap pour son efficacité ni même sa compétitivité. Toutes choses égales par ailleurs, une organisation « démocratisée peut s’avérer plus résiliente et pérenne que ses homologues (en concurrentes) régies par la seule techno-dictature.

Démocratie ne signifie pas pour autant disparition de toute hiérarchie. C’est pourquoi la distinction entre les pôles inter-agissants de la gouvernance souveraine, du gouvernement exécutif et de la gouvernementalité est nécessaire pour faire sauter un verrou conceptuel : celui qui enferme l’idée de démocratie organisationnelle dans la seule configuration autogestionnaire. Le citoyen d’un Etat démocratique, électeur souverain de ses représentants ou participant souverain à un référendum, n’en accepte pas moins d’agir en sujet de l’Etat lorsqu’il respecte les lois, exécute les directives et obéit au gendarme. De même, l’homo managerialis peut-il sans contradiction élire démocratiquement les administrateurs de l’organisation, et même des représentants au sein d’un parlement souverain de l’organisation, tout en respectant loyalement la ligne hiérarchique et experte chargée d’exécuter les orientations politiques et stratégiques souveraines. En effet la hiérarchie, en ce qu’elle applique la politique de certains acteurs rendus statutairement « citoyens » de l’organisation, agit bien différemment des technocraties actionnariales : exigence de rentabilité financière patiente, transmission d’un patrimoine incessible et non revente d’un capital, souci de former tous les salariés, partage de la valeur économique plus avantageux pour les paries prenantes souveraines. Une hiérarchie démocratiquement contrôlée agit aux antipodes d’une technostructure alignée dans ses rémunérations et ses craintes sur la terreur actionnariale.

Gageons que l’imparfaite et toujours inachevée démocratie organisationnelle sera dans le futur une évidence pour tous, que nos descendants regarderont la gouvernance actionnariale aujourd’hui dominante comme un Ancien Régime d’entreprise inefficace, cruel et inhumain.

Bibliographie

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Pentland B. T. & M. S. Feldman (2005), “Organizational routines as a unit of analysis”, Industrial and Corporate Change, 14, 793-815

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