Organiser démocratiquement avec les systèmes d’information numériques ?

Sébastien GAND, communication à l’atelier INFORSID, le 12 juin 2019.

Organiser démocratiquement avec les systèmes d’information numériques ? Une perspective organisationnelle

Sébastien GAND
Univ. Grenoble Alpes, Sciences Po Grenoble, CERAG

Résumé. Nous proposons dans cette communication une problématisation de l’organisation démocratique appuyée sur la théorie de l’organisation de Chester Barnard (1938), approche qui permet d’éviter des écueils liés à une appréhension du « démocratique » réduite à ses expressions les plus immédiatement visibles, au risque d’une perte de vitalité et d’un découplage entre action collective finalisée de l’organisation et régulation démocratique. Nous illustrons la manière dont la conception spécifique des instruments est alors déterminante pour le maintien d’une capacité de participation des membres avant d’ouvrir des perspectives relatives à l’introduction de réseaux sociaux privés au sein d’organisations démocratiques.
Abstract. This communication offers an organizational-based approach to democratic organization, based on the work of Chester Barnard (1938). This approach avoids the difficulties associated with an understanding of « democratic » restricted to its most immediate and visible expressions, at the risk of a loss of vitality and a decoupling between finalised collective action and democratic regulation. We then illustrate the way a specific design of management tools is required to maintain a participatory capability among the members, before discussing perspectives linked to the introduction of corporate social networks within democratic organizations.

Mots-clés : Organisation démocratique, dispositif de gestion, réseau social d’entreprise
Keywords: Democratic organization, management device, corporate social network

1. Introduction

Nous proposons dans cette communication une problématisation de l’organisation démocratique appuyée sur la théorie de l’organisation de Chester Barnard (1938), approche qui permet d’éviter des écueils liés à une appréhension du « démocratique » réduite à ses expressions les plus immédiatement visibles, au risque d’une perte de vitalité et d’un découplage entre action collective finalisée de l’organisation et régulation démocratique. Nous illustrons ensuite la manière dont la conception spécifique des instruments est alors déterminante pour le maintien d’une capacité de participation des membres avant d’ouvrir des perspectives relatives à l’introduction de réseaux sociaux privés au sein d’organisations démocratiques.

2. Une approche organisationnelle de l’organisation démocratique

Lorsque l’on aborde la notion d’organisation démocratique, les évocations les plus immédiates mobilisent souvent le vote, l’égalité de pouvoir « un membre = une voix » ou encore l’élection pour déléguer. C’est d’ailleurs ce qui est mis en avant dans les Sociétés coopératives et participatives, par différenciation des sociétés capitalistes. Ces différents éléments sont des expressions, des incarnations de l’étymologie de démocratie, le pouvoir du peuple, ou plus exactement le pouvoir des membres du dème, cette circonscription athénienne qui définissait le collectif démocratique en jeu.

Nous voudrions tout d’abord revenir sur deux limites d’une réduction du « démocratique » à ces formes d’action :

– le « démocratique » n’est pas réductible à ces dispositifs (vote, élection), ce qu’un détour par les fondements de la démocratie éclaire. Ainsi, à propos du débat classique dans la Grèce antique sur la meilleure forme de gouvernement, Jacqueline de Romilly note qu’à la différence de la monarchie et de l’oligarchie, qui proposent des figures du pouvoir (arké) définies, la démocratie renvoie à un principe fondant le pouvoir non formalisé, et donc à incarner (de Romilly 2006). Dès lors, le vote est une technique d’expression du pouvoir démocratique parmi d’autres, comme le fut dans la Grèce antique le tirage au sort parmi des pairs réunis dans la Boulè (assemblée) athénienne. Le fondement démocratique se trouve donc plutôt dans un principe d’identité des membres, que l’on retrouve dans l’égalité des droits des membres à l’exercice du pouvoir, qu’il soit direct comme le vote ou indirect comme la délégation par l’élection, et de savoir, ce qui n’est pas sans générer des tensions spécifiques (Gand, 2015).

– le fait que le « démocratique » soit un indéterminé organisationnel, au sens où il n’est pas une forme arrêtée, indique également qu’il est relatif à la forme d’action qu’il qualifie, par exemple un gouvernement, une entreprise, une organisation… et que la recherche d’un fonctionnement régulé collectivement par la participation, à un moment ou à un autre de tous les membres, passe par une théorie appropriée, fondamentale de ce qu’est une organisation, dont son « instanciation » démocratique pourra prendre différentes formes en étant contrainte et habilitée par les types d’activité réalisées collectivement et démocratiquement (Laville et Mahiou, 1984 ; Stryjan, 1989).  

Chester Barnard, dans son ouvrage The Functions of the Executive (1968 (1938)),  nous offre un cadre théorique pour penser tout type d’organisation, cette dernière étant définie comme « Un système de forces ou d’activités consciemment coordonnées de deux personnes ou plus »[1] (p73).

Dans le chapitre 7 du même ouvrage, Barnard expose une théorie générale de l’organisation qui offre un cadre fondamental pour considérer les formes d’action collective finalisée dans leur variété. Pour Barnard, trois éléments sont à la base d’une organisation formelle :

1. Des personnes s’engagent dans une organisation, c’est-à-dire en deviennent membres, avec une « volonté de coopérer »

2. Les membres s’engagent pour contribuer à l’accomplissement d’un “common purpose” (p82), d’un objectif commun

3. Pour contribuer à la réalisation de l’objectif commun, les membres ont les « moyens de communiquer » entre elles pour coopérer, ce qui peut s’énoncer de manière contemporaine sous le terme de dispositifs de gestion assurant la transmission d’information.

Barnard énonce ensuite deux conditions nécessaires pour la continuation de l’existence d’une organisation, à savoir la poursuite de la coopération entre membres :

– l’efficacité, à savoir l’atteinte – le plus souvent partielle – des buts communs. Pour Barnard, il ne s’agit pas de la maximisation du profit (p246), mais cela dépend des critères fixés par l’organisation au regard de ses objectifs et de l’environnement.

– les satisfactions que retirent les membres de leur participation. Barnard défend l’idée qu’elles ne peuvent pas être uniquement monétaires, c’est même à cela qu’on reconnaît les « bonnes » organisations, qui couplent efficacité et satifsfaction.

Ce système doit ensuite évoluer par rapport à l’environnement tout en gardant une cohérence interne. Barnard introduit alors une dimension dynamique déterminante pour envisager la pérennisation et la transformation des organisations.

Pour Barnard, les « executive functions », que l’on pourrait traduire par fonctions de dirigeance (Sainsaulieu, 2001), c’est-à-dire les fonctions d’orientation collective, apparaissent alors dans le but d’organiser le maintien d’un équilibre dynamique entre les différents éléments du système organisé.

La figure 1 ci-dessous propose une schématisation du cadre fondamental proposé par Barnard.

Figure 1. Schéma de la théorie de l’organisation de Barnard (1938)

Barnard propose ainsi un cadre conceptuel général qui peut s’appliquer à n’importe quelle organisation, une entreprise, une association ou une université. Son intérêt pour notre propos repose dans le fait de ne pas enfermer les modes d’organisation dans des figures préexistantes mais au contraire de partir d’une définition fonctionnelle pour s’interroger ensuite sur la manière dont ces besoins fonctionnels peuvent prendre forme au regard de l’objectif commun et des critères d’efficacité et de satisfaction.

Il s’agit dans un second temps de s’interroger sur les modes d’incarnation de la dimension démocratique dans les différents dispositifs de gestion.

3. Tensions et conception spécifique/adaptation des dispositifs de gestion

Nous voudrions revenir sur le principe d’identité des membres évoqué précédemment. Il y a derrière cette identité, une égalité de pouvoir. Mais de manière tout aussi fondamentale bien que rarement abordée, cette identité est également une identité de savoirs, qui constitue des membres en pairs (Gand, 2015).

Or cette dimension d’égalité des savoirs, aussi utopique soit-elle si elle est abordée de manière absolue, n’en demeure pas moins un élément fondamental pour maintenir un fonctionnement démocratique dans le temps, à travers une participation des membres dans différents dispositifs de gouvernance démocratique. Ainsi, ce qui a été nommé la dégénéresence démocratique fait référence à la perte de fonctionnement démocratique dans le temps au profit d’une oligarchisation, qui va souvent de pair avec une dévitalisation de la participation des membres (Meister, 1974 ; Webb et Webb, 1897). Elle apparaît souvent lors des différenciations de rôles : des spécialisations se développent ou des différences de capacités se creusent, souvent pour des raisons non liées au fonctionnement démocratique mais pour, par exemple, développer une activité, être plus efficace. Cette tension autour de la différenciation des savoirs et des compétences appelle donc une attention particulière dans les organisations démocratiques pour donner corps à la participation des différents membres. Sans prétendre à un collectif indifférencié, la question de la circulation de l’information, des savoirs ou encore l’organisation des apprentissages sont vitales pour la dynamique démocratique d’une organisation.

Cela nécessite alors le plus souvent une conception spécifique des dispositifs de gestion pour qu’ils prennent en compte les spécificités de l’organisation démocratique. Par exemple, nous avons pu accompagner la réflexion sur la création et la régulation de groupe d’expertise spécifique au sein d’un cabinet d’expertise et de conseil, ce qui posait des problèmes d’accès spécifique à certains clients, pouvant se faire au détriment d’autres membres, rompant un principe d’égalité qu’il fallait cependant réviser pour assurer une évolution efficace de l’organisation. Les dispositifs de spécialisation furent ainsi assortis d’un ensemble de mesures visant à les inscrire dans un projet plus large en leur demandant d’expliciter leurs perspectives et en assortissant leur existence à une régulation démocratique (Gand, 2008 ; 2015).

Parmi les systèmes d’information numériques, les réseaux sociaux d’organisation peuvent-ils plus particulièrement contribuer à des fonctionnements démocratiques d’organisation ? Que faut-il en attendre ?

4. Réseaux sociaux d’organisation : du mythe de l’agora spontanée vers de nouveaux modes de participation ? 

Nous concentrons notre propos sur l’usage de réseaux sociaux d’entreprise – par extension d’organisation – qui reprennent les caractéristiques des réseaux sociaux ouverts tels que Facebook. Treem et Leonardi (2012) ont identifié des propriétés spécifiques, à savoir le fait que les échanges soient visibles, persistants et éditables, propriétés qui faciliteraient les échanges de connaissances au sein des organisations. Ce type de plateforme propose de prime abord les caractéristiques d’une agora numérique. Pour autant, les premiers travaux, sans surprise du point de vue de la théorie des instruments de gestion (Hatchuel et Weil, 1992 ; Moisdon, 1997), indiquent une absence d’organisation spontanée, parfois des déserts participatifs et des réseaux sociaux d’organisation à l’abandon (Li, 2015). Il en ressort particulièrement le besoin d’en finaliser l’utilisation : en s’appuyant sur le cadre théorique de Barnard, quel est l’objectif commun (quels sont les objectifs communs) dont le moyen de communication est le réseau social d’entreprise ?

Cette première étape, bien que nécessaire, reste insuffisante. Ayant étudié l’usage d’une réseau social d’entreprise dans un autre contexte, de recherche de coopération dans l’innovation de rupture (Dalmasso et al., 2018), les résultats montrent qu’il existe une participation minime en dehors d’une animation intense, ne serait-ce que pour obtenir l’attention des membres, et encore plus pour aller au delà de la reproduction en ligne de schémas d’interaction et de participation pré-existants. Autrement dit, le risque est de limiter la participation en ligne à ceux qui participent déjà dans d’autres « agoras ».

Il nous semble donc qu’il faille commencer par renoncer à la perspective d’agoras spontanées, non régulées, aux attentes non clarifiées et non mises en dispositif (Aggeri, 2008), c’est-à-dire que soient articulés instrument de communication et modes d’organisation avec des acteurs en charge de rôles spécifiques. Plusieurs niveaux d’usage peuvent alors être avancés :

– la circulation de l’information indispensable au maintien d’une capacité de participation des membres (Gand, 2015)

– la mise au vote de certains choix, à condition de ne pas le découpler du point suivant relatif à l’instruction. En effet, le vote est un vecteur de décision, mais aussi de division d’un collectif. Mieux vaut donc chercher un consensus préalable dont le vote est alors le reflet.

– l’instruction de débats intermédiaires entre les moments de travail des instances de gouvernance et alors que les mandats confiés par l’élection sont souvent insuffisants à faire face à des problématiques émergentes, aux contours flous et conflictuels, au risque une forte contestation des dirigeants élus.

5. Conclusion

Après avoir proposé un ancrage de l’organisation démocratique dans un cadre théorique issu de la théorie des organisations et illustré le caractère déterminant de la conception des dispositifs dans le maintien d’une vitalité démocratique, nous avons évalué comment l’irruption de nouveaux outils de communication sous la forme de réseaux sociaux privés peut favoriser certains fonctionnements démocratiques, à condition de les appréhender comme des éléments techniques dont la mise en dispositif est à construire, tant les objets de gestion associés que les modalités organisationnelles, à commencer par les rôles spécifiques attachés à son insertion dans une organisation.

Bibliographie

Aggeri, F. (2008), Régénérer les cadres de la stratégie : mise en dispositif et exploration de nouveaux espaces d’action stratégiques, Paris, Université Paris – Dauphine: 56p

Barnard, C. (1968 (1938)), The functions of the executive, Harvard University Press: Cambridge, MA.

Dalmasso, C., S. Gand et F. Garcias (2018), Stimuler l’innovation radicale par l’usage d’un réseau social d’entreprise? Une expérimentation dans l’industrie pétrolière, Revue Française de Gestion, 272:3, p103-120.

de Romilly, J. (2006), Problèmes de la démocratie grecque, Hermann: Paris

Gand, S. (2008), L’organisation des dynamiques de services professionnels : logique de rationalisation, cadre de gestion et formes de collégialité., Centre de Gestion Scientifique, Paris, Mines ParisTech: 320p.

Gand, S. (2015), Gouvernance démocratique et circulation des savoirs : quels dispositifs de gestion ?, Revue Française de Gestion:246, p127-142.

Hatchuel, A. et B. Weil (1992), L’expert et le système, Economica: Paris.

Hernandez, S. (2006), Striving for Control: Democracy and Oligarchy at a Mexican Cooperative, Economic and Industrial Democracy, 27:1, p105-135.

Laville, J.-L. et I. Mahiou (1984), Interactions économiques et sociales dans les coopératives de production, Maison des sciences de l’homme: Paris.

Li C. (2015). Why no one uses the corporate social network, Harvard Business Review, https://hbr.org/2015/04/why-no-one-uses-the-corporate-social-network

Meister, A. (1974), La participation dans les associations, Editions Ouvrières: Paris.

Moisdon, J.-C., (Dir). (1997), Du mode d’existence des outils de gestion. Paris, Séli-Arslan.

Stryjan, Y. (1989), Impossible Organizations: Self-Management and Organizational Reproduction, Greenwood Press: Westport (MA).

Treem J.W. et Leonardi P.M. (2012). Social media use in organizations: exploring the affordances of visibility, editability, persistence, and association, Communication Yearbook, no 36, p. 143-189.

Webb, S. et B. Webb (1897), Industrial Democracy, Longmans, Green and Co: London.


[1] “a system of consciously coordinated activities or forces of two or more persons”


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